Nous avons tous entendu parler d'innovations numériques pouvant révolutionner la gestion du personnel dans le secteur de la santé. Or, dans la pratique, la technologie n'est pas tout. Déployer une nouvelle solution de gestion de la main-d’œuvre exige aussi du temps, une planification minutieuse et, surtout, une collaboration à tous les niveaux avec des partenaires externes.
Lors de la Conférence e-Health 2025 au Canada, trois leaders du secteur des soins de la santé ont fait part de leurs expériences à ce sujet, et leur message était clair : les transformations numériques en matière de gestion de la main-d’œuvre concernent autant les personnes et les partenariats qui soutiennent la solution que la solution elle-même.
Voici cinq leçons clés tirées du symposium auquel les personnes suivantes ont participé.
Anne Baldwin,
Directrice, Gestion du changement et adoption, Inforoute Santé du Canada.
Greg Reid,
PDG, Fred Douglas Society.
Mark Coburn,
Directeur général, Tri-County Mennonite Homes.
1- Les systèmes intégrés favorisent la continuité des soins.
Un des défis les plus pressants mis en évidence était la fragmentation des outils de gestion de la main-d’œuvre, car les systèmes financiers, d’établissement des horaires, de paie et de RH fonctionnent souvent en vase clos. Anne Baldwin a souligné que les solutions numériques intégrées réduisent les efforts manuels et permettent au personnel de travailler « dans leur champ d’application complet », tout en générant des renseignements exploitables à partir des données sur la main-d’œuvre. « La technologie devrait faire ce qu’elle fait de mieux, a-t-elle dit, « de façon à ce que les gens puissent se concentrer sur ce que seuls eux peuvent faire ».
Greg Reid réitère ce point en soulignant que sans une telle intégration, les organismes de santé ont de la difficulté à respecter les obligations syndicales et à s’adapter aux pressions constantes associées à la dotation. Il fait remarquer que cette situation est particulièrement vraie dans les provinces comme le Manitoba, où le financement est demeuré stable pendant plus d’une décennie.
2- La mobilisation de la première ligne est non négociable.
Reid et Coburn ont communiqué les leçons tirées des mises en œuvre antérieures. M. Reid se souvient d’un déploiement raté il y a des années, causé par l’exclusion du personnel de première ligne et des principaux dirigeants. « Le système ne fonctionnait pas pour les gens qui l’utilisaient, a-t-il dit, et le coût de faire marche arrière était considérable ». En revanche, leur projet actuel inclut les utilisateurs finaux dès le début, un geste qui a fait toute la différence.
Coburn fait écho à l’importance d’une mobilisation précoce, expliquant comment son équipe a consulté des groupes distincts (paie, RH, établissement des horaires et gestion) avant de choisir une nouvelle plateforme. « L’adhésion était essentielle, a-t-il dit. Nous nous sommes assurés que tous les gens voient les démonstrations et puissent s’exprimer. »
3- Il faut choisir un partenaire et non seulement un fournisseur.
Les trois panélistes sont d’accord : la transformation numérique est un parcours à long terme, et non une transaction ponctuelle. Baldwin a affirmé catégoriquement qu’« outre le soutien de la direction, le partenariat est l’aspect le plus crucial ». Elle a souligné la nécessité d’avoir des fournisseurs engagés, souples et qui comprennent les complexités des soins de santé au Canada, particulièrement en ce qui concerne les conventions collectives.
Coburn a souligné l’importance de choisir une solution propre aux soins de santé conçue au Canada : « Nous avons essayé des outils conçus pour d’autres industries. Ils n’ont pas permis de répondre à nos besoins. »4- Le changement est à prévoir, la résistance aussi.
Un des grands thèmes de la discussion était la gestion du changement. Baldwin a souligné que la haute direction doit offrir non seulement un soutien verbal, mais aussi du temps et des ressources. Elle recommande d’établir des attentes claires avec le personnel, en particulier en ce qui concerne ce qui peut (et ne peut pas) être personnalisé. Même après la mise en œuvre, il est important de créer des boucles de rétroaction.
Reid explique comment son équipe a fait appel à des « pairs champions » et même utilisé des signaux visuels, comme des chemises rouges pour le personnel de soutien à la mise en service, afin que le personnel affecté à l’unité ne se sente pas mal à l’aise de demander de l’aide. « Nous étions prêts à nous heurter à de la résistance, a-t-il dit, mais l’ouverture au changement nous a surpris, dans le bon sens. »5- L'IA et les outils d'analyse ne sont pas des baguettes magiques.
Bien qu’ils soient optimistes quant au potentiel de l’IA, les panélistes ont souligné l’importance de la combiner à la surveillance humaine, car les nouvelles technologies ne fonctionnent pas comme des baguettes magiques. Les outils de planification prédictive, d’analyse des écarts et de budgétisation ont été mis en évidence comme étant des éléments prometteurs. Toutefois, comme l’a souligné Baldwin, « l’IA peut dégager des tendances, mais la perspective humaine sera toujours nécessaire pour agir en tenant compte de ces tendances ».
Conclusion?
Ce symposium a permis de mettre une chose au clair : Les organisations de santé canadiennes ont besoin d’utiliser les bons outils et de s’associer à des partenaires de confiance à long terme.
C’est exactement dans cette optique que LGI Workforce Pro se démarque. Comme l’ont indiqué les panélistes de Tri-County Mennonite Homes et de la Fred Douglas Society (en tant qu’utilisateurs), cette plateforme entièrement intégrée conçue au Canada est conçue spécialement pour tenir compte des réalités des soins de santé. Elle simplifie l’établissement des horaires, la paie et la conformité, tout en mettant à la disposition des employés des outils conviviaux leur permettant de gérer leur travail plus efficacement.
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